Краткий инвестиционный меморандум.

В бизнес-плане Продуктового магазина мы рассматриваем запуск торговых точек по продаже продуктов питания и алкогольной продукции разных видов и брендов, с цель создания сети Супермаркетов по всей России.
Основная конкурентная среда представлена дилерскими и торговыми сетями «Пятерочка», «Дикси», «Магнит» и т.д.

Конкурентная стратегия проекта строится на следующих компонентах:

1) Разные поставщики
2) Конкурентные цены
3) Ошибки и минусы конкурентов
4) Наличие небольшого «фуд корта» с европейской и азиатской кухней , кофе на вынос и выпечка собственного производства.
5) Квалифицированные сотрудники, с большим опытом работы в ритейле, и с уже имеющейся базой проверенных поставщиков. Это позволит подобрать идеальный ассортимент продуктов для магазинов по выгодной цене.

Для запуска торговой точки необходимо арендовать торговый павильон 100 - 500 м² . Павильон может располагаться как и в жилом микрорайоне, так и в районах где расположено большинство бизнес центров. Главное условие при выборе помещения является проходимость людей, отсутствие конкурентов . При большем количестве инвестиций площадь магазинов может достигать до 2000 кв.м.


Калькуляция по средним показателям:

Возьмем за пример помещение 130 кв.м.

1-й магазин будет отличаться по чистой прибыли от всех последующих, так как он берет на себя все основные затраты.

Срок окупаемости — 18-20 месяцев
Первоначальные вложения — 12 950 000 рублей.
Средняя ежемесячная выручка – 3 600 000 рублей
Средняя ежемесячная прибыль — 600 000 рублей
Средняя ежедневная выручка – 120 000 рублей.

Инвестиции на все последующие магазины:

Срок окупаемости — 12 - 14 месяцев
Первоначальные вложения — 7 970 000 рублей.
Средняя ежемесячная выручка – 3 600 000 рублей
Средняя ежемесячная прибыль — 1 280 000 рублей
Средняя ежедневная выручка – 120 000 рублей.

Внутренняя норма прибыли (IRR) = 50%

Прогноз чистой прибыли на 5 лет.

Период (год). Сумма Количество магазинов (S= 100 кв.м.)
1 - 22 560 000 р. 2
2 - 53 280 000 р. 4
3 - 84 000 000 р. 6
4 - 114 000 720 р. 8
5 - 145 000 000 р. 10

Необходимые инвестиции за период 2 года:
1-е 6 мес. - 12 950 000 руб. - 1й магазин
2-е 6 мес. - 7 970 000 руб. - 2й магазин.
3-и 6 мес. - 7 970 000 руб. - 3й магазин.
4-е 6 мес. - 7 970 000 руб. - 4й магазин.

В случает открытия 4-х магазинов каждый год:

10 лет. Количество магазинов Прибыль за каждый год
1 4 61 440 000 ₽
2 8 122 880 000 ₽
3 12 184 320 000 ₽
4 16 245 760 000 ₽
5 20 307 200 000 ₽
6 24 368 640 000 ₽
7 28 430 080 000 ₽
8 32 491 520 000 ₽
9 36 552 960 000 ₽
10 40 614 400 000 ₽

Итог 3 379 200 000 ₽

* Инвестиции могут поступать поэтапно, как и ежемесячно, так и по годам.

Пояснения.
Данные вычисления являются средними, так как на доходы и расходы влияет площадь помещения и место нахождение магазина.
Следует заметить, что надежнее всего, и с точки зрения прибыли, и с точки зрения первого старта запуска проекта, начинать заниматься открытием Магазина, стоит с начала лета, так как для заключения Договоров с поставщиками потребуется около 3-4 месяцев. Далее мы открываемся в осень, когда люди начинают приезжать из отпусков, и плавно набирая обороты мы входим в ПИК продаж это декабрь месяц. Таким образом мы сможем быстрее увеличить оборот финансовых средств при открытии Магазина.

Так же на данный момент есть:
1) готовый логотип и название.
2) перечень надежных и проверенных поставщиков, а так же согласованные цены и договора.
3)Выбран офис и найдено несколько вариантов помещений для магазина.
4) Штат опытных сотрудников с опытом работы более 15 лет.

По запросу могу выслать более подробную информацию ( полную финансовую модель проекта и презентацию с фото).

СОПРОВОДИТЕЛЬНОЕ РЕЗЮМЕ
к презентации проекта по организации и развитию сети продовольственных магазинов
В период 2018-2020г.г. нашей командой проведена работа по мониторингу и сбору инсайдерской информации в торговых сетях: «Пятерочка», «Дикси», «Азбука вкуса», «Объединенные кондитеры» - стартап «Алёнка», «Четыре лапы», а также сопоставление с ранее действовавшими сетями: «Покупай», «Седьмой континент», в части факторов, влияющих формирование прибыли, а именно: локация магазинов; ассортимент товаров; конкуренция сетей; работа менеджмента; степень участия собственников/инвесторов в бизнес-процессе.
По результатам обобщения информации выявлена причинно-следственная связь между каждым в отдельности, и в совокупности, факторами, влияющими на формирование прибыли; выявлены и учтены ошибки, негативно влияющие на формирование прибыли.

Рассмотрим подробнее.

1. Корпоративное управление

При формировании команды топ-менеджеров, собственники/инвесторы традиционно ориентируются на мнение и рекомендации знакомых, друзей, родственников, производят подбор «надежных» людей, которые далеко не всегда являются отраслевыми специалистами.

В свою очередь, приглашенные менеджеры, понимая, что финансирование нового проекта будет происходить не менее года (статистический отчетный период), с первых же недель старта лоббирут свой собственный финансовый интерес, как-то: завышение смет, вывод денежных средств, прием в штат и назначение «достойных» зарплат своим друзьям и родственникам (не редко трудоустройство происходит за вознаграждение), намеренное искажение информации с целью получения для себя определенных преференций и.т.д.

Таким образом, собственники/инвесторы, полагаясь на мнимый профессионализм и сомнительную надежность топ-менеджмента, предоставляют им право управления по своему усмотрению, то есть без должного контроля, надзора и системного финансового отчета.

Примеры негативного влияния неделовых связей:
- управление сетью «Покупай» со стороны ТД «Воронеж», с применением способа искажения информации, злоупотребления доверием, отсутствие финансового контроля, - повлекло прекращение деятельности розничной сети с 20-летним опытом в ритейле;

- управление стартапом «Алёнка», с применением методов искажения информации: павильоны не открываются в установленный регламентом срок, однако, как правило, следует отчет об открытии павильона – путем направления фотоотчета нулевого кассового чека. Такие приемы позволяют управленцам получать премии (а это 50% зарплатного фонда) для себя и своих близких соратников, в ущерб финансовым интересам собственников/инвесторов.

Решение проблемы:

- наш проект подразумевает исключение из цепочки звена, «нанятый топ-менеджмент»:





Это означает, что сформированная команда учредителей и является управляющим звеном, прямой интерес и основная цель которого – извлечение максимальной прибыли от проекта и последующее развитие бизнеса.

Исключение из цепочки нанятого топ-менеджмента позволяет выровнять процесс корпоративного управления, исключить нецелевое использование инвестиционных средств, наладить прозрачность контроля и своевременность отчетности.

2. Персонал

Как следует из ранее описанного примера, нанятый топ-менеджмент имеет доступ к регулированию финансовых потоков. При этом, топы заинтересованы в подборе квалифицированного персонала/отраслевых специалистов, поскольку только компетентные в сфере ритейла специалисты и могут выполнить поставленные собственником задачи.

Выявленные проблемы:

- установленные топами перед персоналом планы не всегда носят реальный характер,
- отсутствует мотивация персонала (KPI),
- возникновение конфликтов «топы-персонал» на почве выполнения плана,

Следствие проблемы:

- увольнение/уход квалифицированного персонала,
- упускается драгоценное время старапа (на создание репутации требуется год),
- деньги на проект уже потрачены, а прибыли нет,
- репутация как перед потребителями, так и перед поставщиками товара испорчена,
- нарастание долговой нагрузки,
- закрытие розничного бизнеса.

Решение проблемы:

- Собственники/инвесторы бизнеса сами являются топ-менеджментом.
- наша команда сформирована у истоков создания сети «Покупай», выполнение планов соответствовало показателю 95-100%, с ежегодным приростом товарооборота в 15-30%,

- наша команда заинтересована в сокращении убытков и извлечении максимальной прибыли (учредители, до полного погашения предоставленного объема инвестиций, выражают готовность передавать свою долю в прибыли в счет погашения инвестиций), что означает общность интересов как со стороны инвестора, так и со стороны команды,

- персонал магазинов должен быть мотивирован на прибыль.
Стимулирование к мотивации достигается путем искоренения грубости, воровства; повышения квалификации, проведения тренингов, аттестаций, безукоризненной работой по чек-листу.
По итогам работы, при выполнении плана, сотрудникам начисляется (метод поощрения)/высчитывается (штрафы) - KPI.

3. Ритейл

Выявлены проблемы в сетях:

- ассортимент товара формируется часто без учета локации магазина. Однотипная товарная матрица удобна для формирования заказов товара, но не достигает общей цели – максимальное извлечение прибыли. Максимальное извлечение прибыли возможно при индивидуальном подходе к ассортименту магазина.

- потеря прибыли на старте: открытие магазина, как правило, происходит без наличия стратегической группы товара – алкоголя (30% выручки), что влечет потерю покупательского интереса к вновь открытому магазину на радость конкурентам. Как известно, открытие нового магазина влечет отток покупателей от действующих магазинов, поэтому принципиально важно на старте сформировать потребительский интерес к новому магазину.

- первые три/четыре месяца работы после открытия магазина происходят убытки предприятия в связи с подбором товара к локации магазина, однако мы знаем и умеем верно определять потребность магазина в соответствующем ассортименте товара,

- существующие продолжительное время (зачастую, без каких-либо изменений) регламенты работы сетей не учитывают объективную реальность современности, не отражают современные процессы, что влечет консервативность управления и, как следствие, потерю дополнительной прибыли,

Решение проблемы:

- наша сформированная команда имеет значительный положительный опыт открытия магазинов, - с учетом локации магазина, ассортимента при открытии, включая открытие магазина с алкогольной продукцией (алкогольной лицензией), что существенно позволяет сократить убытки предприятия;

- трудовая деятельность коллег нашей команды в различных сетях (в настоящее время) позволяет аккумулировать полученный опыт работы и трансформировать в новый проект ритейла.

- своевременное выявление ошибок, качественная аналитика, учет положительного опыта, стратегия быстрого «входа в объект» и открытие каждого магазина в минимальные сроки с максимальным ассортиментом позволяет в значительной степени сократить издержки, сократить необоснованные/незапланированные финансовые расходы и достичь общей цели – извлечение максимальной прибыли.

4. Новизна проекта

Проблемы сетей:

- консервативность мышления,
- опасение каких-либо изменений бизнес-процессов,
- отсутствие модернизации сети в целом,

Пути решения:

- запуск нового проекта ритейла позволяет учитывать новейшие технологии и технологические процессы в ритейле,
- использование современных средств рекламы и коммуникаций в социальной среде (скетчи, вайны, челленджи и.т.д.),
- использование ресурсов инстаграмм в каждой локации,
- применение системы «быстрый заказ» покупки товара непосредственно в магазине и дистанционно,
- применение интересного формата сети «нового поколения», означающий заполнение незанятой ниши.

ВЫВОД:

Новый формат проекта, при участии команды профессионалов ритейла, позволит создать рентабельный бизнес.

В настоящее время, на фоне пандемии и падения экономики в целом, старт проекта продуктовой сети является как нельзя своевременным, актуальным и имеет по сравнению с федеральными сетями стартовый бонус – мобильность проекта, поскольку не требуется изменение или корректировка формата под современные условия и дополнительного финансирования.

Почему?

Во-первых, человек – существо биологическое, требующее непрерывного питания, где бы не находился, поэтому производство и реализация продуктов питания населению ведется непрерывно во все времена, у всех народов,

Во-вторых, высвободившиеся торговые площади (из-за закрытия нерентабельного бизнеса) предлагаются собственниками недвижимости по весьма привлекательным ставкам аренды, что значительно сокращает издержки предприятия, а также позволяет получить выгодные условия аренды для арендатора на будущий период аренды,

В-третьих, поскольку происходит спад производства категории товаров «кулинария», наиболее актуальным становится тандем фабрики «ПК Славянская трапеза» и представленного проекта ритейла, особенно в долгосрочной перспективе.
При этом, следует учитывать не только потребительский спрос на уже выпускаемую продукцию, но и проявлять интерес к новым блюдам и технологиям их приготовления.

В-четвертых, формат магазина включает в себя возможность приготовления и реализации фаст-фуда с горячими напитками (чай, кофе, производные напитки), что в совокупности определит интерес покупателя именно к нашим магазинам.

В-пятых, сформированная годами команда профессионалов, с наработанными деловыми связями, стратегическим мышлением и имеющая общие цели с инвестором – извлечение максимальной прибыли, желание работать и зарабатывать – является залогом успеха становления и развития продуктового бизнеса нового формата.